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Desarrollando la legitimidad de la policía

de Cameron S. McLay, Jefe de Policía (jubilado)

 

Estas son épocas difíciles para nosotros en la policía…

La crisis de confianza y legitimidad que caracteriza la policía después de Ferguson, Misuri, EE.UU. demuestra una lección importante para los gobiernos locales y sus agencias policiales. Nosotros, la policía, tenemos que demostrar nuestra responsabilidad por los resultados de nuestros servicios policiales. Tenemos que evaluar nuestro trabajo y nuestros resultados por un número de medidas más amplio que solamente la medida de las tasas de criminalidad, y tenemos que evaluar continuamente nuestros esfuerzos como respuesta a la crítica y los déficits de rendimiento.

Tal como los campos de educación y atención médica, la policía se beneficiaría si su trabajo fuera más basado en los resultados. Si el propósito de las intervenciones policiales es la reducción del crimen, miedo y desorden, además de la creación de comunidades seguras que protejan la vida cívica diaria, tenemos que tomar en cuenta la pregunta “¿Estamos logrando estos resultados?”. En otras palabras, cada agencia policial tiene que operar como un sistema abierto que use la crítica como una oportunidad para el aprendizaje y el mejoramiento constante del rendimiento – llegando a ser más responsiva a las necesidades públicas y más consciente de los impactos de nuestros esfuerzos.

Los conceptos fundacionales de la policía moderna datan del Sir Robert Peel de Inglaterra en la década 1820. Bajo este paradigma la policía es solamente una extensión de la comunidad – los agentes son ciudadanos pagados para cumplir con las responsabilidades de cada ciudadano/a en una sociedad democrática para mantener la seguridad y el orden público. El éxito de la policía depende en la cooperación del público, y su fuerza emana del consentimiento de la gente servida. Los policía serán juzgados por la ausencia del crimen, desorden y miedo en vez de las medidas de su rendimiento en la aplicación de la ley.

Los resultados deseados se basan simplemente en las metas del crimen reducido, la reducción del miedo y la creación de una sensación aumentada de que la comunidad es segura y justa. Le enseñamos esto a cada cadete en nuestras academias. ¿Cuántos de nosotros puede declarar que hay una creencia en nuestras comunidades que la agencia de policía tiene los sistemas y el rendimiento que refleje este sistema de valores?

Desafortunadamente, muchas veces las agencias policiales no evalúan su rendimiento con una medida basada en resultados comunitarios ni los sentimientos de la comunidad. Nosotros, la policía, hemos creído que, si trabajamos bien según la definición de los estándares establecidos, entonces la opinión pública sobre nuestros servicios no es crucialmente importante.

Las relaciones entre la policía y comunidad en este paradigma se enfoca en educar al público sobre lo que hacemos, y por qué operamos de esa manera. Nos decimos que “si la comunidad nos entendiera mejor, el público finalmente entendería y aceptaría los resultados de nuestros esfuerzos policiales.”

Para sobrevivir en el mercado, las empresas privadas han aprendido hace mucho tiempo la importancia del análisis de los datos para monitorizar y dirigir su rendimiento de organización. Las empresas privadas no sobreviven si no son responsables para los resultados de sus actos. Si van a poder competir, sus productos y servicios tiene que satisfacer las demandas de sus consumidores, ser de una alta calidad y ser asequibles.

La policía y muchas agencias gubernamentales han operado históricamente con la suposición que su monopolio de entrega de servicios lleva a la satisfacción del consumidor y el análisis de costo-beneficio como menos importante para el éxito de la agencia. Olvidando que el rendimiento de la policía depende de la cooperación del público, tenemos la tendencia de creer que nosotros, la policía, somos los jueces más informados sobre la calidad de los servicios policiales. El concepto del control de los costos, especialmente los costos del impacto social, tiende a ser ajeno a toda la policía excepto los ejecutivos policiales más conscientes.

Similar a las agencias del sector privado, el hecho es que los resultados de nuestros esfuerzos policiales tienen importancia. Cuando la policía tiene éxito, nuestra contribución es nada menos que la entrega de la paz y justicia a los que servimos. Pero cuando hay un déficit de rendimiento encontramos a comunidades secuestradas del miedo, sin confianza en la gente empleada para su seguridad. Sí que hay muchas cosas en juego.

Con el desarrollo del sistema CompStat en los medios años de la década 1990, el departamento de la policía (NYPD) de la ciudad de Nueva York lideró la aplicación del análisis de los datos para evaluar y manejar los esfuerzos de la agencia para reducir el crimen y desorden. Hoy los sistemas de la gestión del rendimiento en el estilo de CompStat son ampliamente considerados como las mejores prácticas policial.

El uso de los datos, la estrategia policial de ‘zonas calientes’, y “poniendo agentes en los puntos en el mapa del crimen” han sido exitosos en la reducción del crimen reportado, pero han tenido consecuencias no deseadas en algunas comunidades. Cuando la policía enfocaba su atención a esas comunidades donde hubo áreas de alta criminalidad – demasiado frecuentemente las comunidades de gente de color y en pobreza  – los esfuerzos de la aplicación de la ley resultaron frecuentemente en las consecuencias significativas, pero imprevistas.

Los bomberos van a donde estén los incendios. Las agencias policiales frecuentemente se encuentran en una situación ‘Catch-22’ – sin una opción que no tenga consecuencias – cuando ellos dirigen sus esfuerzos de aplicación de la ley en esas áreas que son indicadas como áreas de lo más victimización y criminalidad. La realidad en el EEUU es que las áreas pobres frecuentemente son comunidades de color. Una disparidad racial en los contactos y arrestos de la policía es común cuando la policía, motivada a proteger las comunidades y luchar el crimen, describe que la agencia está enfocando sus esfuerzos policiales en esas pocas comunidades elegidas donde la concentración de criminalidad es más alta. La policía está obligada moralmente y legalmente a proveer comunidades seguras a todos, pero cuando la policía logra estas metas la confianza pública puede sufrir mucho debido a las disparidades raciales que típicamente siguen.

Hay un lugar en el medio. La policía tiene que trabajar hacia el compromiso con los residentes de la comunidad para llegar a ser compañeros en la creación de barrios seguros. Cuando no hay compromiso con los residentes en las áreas impactadas es posible que resulte en una percepción de comportamiento depredador de la policía, y esa percepción disminuiría más la confianza entre la policía y los recipientes de los servicios policiales. Durante un tiempo en los Estados Unidos cuando la tasa de criminalidad está a su nivel más bajo en 20 años, los estudios han demostrado un aumento pequeño o ningún aumento en la confianza pública y diferencias dramáticas en las creencias policiacas entre los demandados blancos y no-blancos.

En ese contexto, ¿cómo continuaremos a ser efectivos en la reducción del crimen al igual que lidiar con  las consecuencias imprevistas de nuestros esfuerzos policiales?

La crisis actual de confianza ha movilizado a muchos a evaluar cómo podemos abordar este problema. Dr. George Kelling, el padre de la ‘Teoría de Ventanas Rotas’, ha exigido que la policía sea medida por una colección de medidas más comprehensivas:

“El CompStat es el desarrollo administrativo policial más importante de los últimos 100 años. CompStat se enfoca apropiadamente en el crimen, pero creo que el peligro es que el sistema CompStat no siempre compensa ese énfasis con otros valores, los valores que la policía debería seguir… Quiero ver que el CompStat mida y discuta las cosas como las querellas en contra de los agentes de policía y mida si la policía está reduciendo el miedo al crimen en la comunidad. Los sistemas de CompStat futuros tendrán que reflejar todos los valores que la policía debería dedicarle.” – Dr. George Kelling de la Universidad de Rutgers, Nueva Jersey

El reto en este caso es la determinación de una estrategia para aumentar la eficacia de las agencias de policía en la reducción de criminalidad y el desorden y, al mismo tiempo, aumentar la confianza pública. ¿Cómo podemos reducir las tasas de criminalidad, crear lugares seguros públicos, asegurar que la policía esté cumpliendo con las necesidades de cada comunidad servida para obtener una calidad de vida y también identificar cualquier impacto negativo de las intervenciones policiales a tiempo para corregir los problemas? ¿Cómo aseguramos que las acciones policiales no causen costos sociales que no son aceptables?

Aprendamos de los éxitos de la policía, como el sistema de CompStat y la variedad amplia de los compromisos positivos en la comunidad y las intervenciones basadas en la solución de problemas, y también las innovaciones en el sector privado que miden los impactos al consumidor. Necesitamos los datos y necesitamos el compromiso, y tenemos que saber las maneras en que nuestros servicios impactan a los que servimos.

El sector privado ha estado involucrado por mucho tiempo en el uso del análisis de los datos para entender la satisfacción del consumidor y para entender mejor el mercado en que opera. Las empresas usan los datos frecuentemente para aumentar la productividad, mejorar la calidad del producto y optimizar las ineficacias. Las empresas usan frecuentemente el análisis del mercado y la satisfacción del consumidor como otros barómetros importantes de su rendimiento. Cada cambio de los productos u operaciones es medido para determinar su impacto en la satisfacción del consumidor y el impacto a las necesidades del mercado.

Para aumentar la confianza – en otras palabras, la legitimidad percibida pública – la policía tiene que desarrollar unas medidas más comprehensivas para medir y dirigir La Policía del Siglo XXI (nota del traductor: para aprender más sobre este concepto, lea el reporte de la oficina de Presidente Obama en al año 2015 Tiene que usar el análisis de los datos para medir y manejar el rendimiento del individuo y la organización. Las agencias tienen que ser responsables y  tienen que hacer responsables a sus miembros por los resultados de su rendimiento en el trabajo, incluyendo los impactos de sus acciones en las percepciones públicas sobre la seguridad, justicia y satisfacción con el servicio policial. Quizás sobre todo, los oficiales elegidos tienen que entender y aceptar su responsabilidad para asegurar la entrega de servicios merecidos a su comunidad.

Los sistemas de la gestión del rendimiento que son los suficiente robustos para superar los retos de hoy día en la policía necesitarían tener la capacidad de evaluación de los impactos y resultados del servicio con respeto a los ambientes externos de las agencias – el impacto de esos servicios en las comunidades además de la capacidad de evaluación y medición de el rendimiento y comportamiento del personal y los grupos en la agencia – ¿están actuando al nivel más alto según los estándares profesionales y éticos? Esta gráfica siguiente ilustra las necesidades informáticas del jefe de policía.

Observe la naturaleza subjetiva de muchas de estas medidas. Ciertamente el crimen reportado, las llamadas de servicios, arrestos, multas y otros artefactos de las actividades policiales son medidas objetivas y son comparativamente fáciles de contar. Sin embargo, hay medidas subjetivas como el sentido de seguridad de la comunidad en los espacios públicos, cuan eficaz sea la policía en su impacto a la calidad de vida, el punto en que la policía opera con integridad y la prudencia en su uso de la fuerza y autoridad. Estas medidas reflejan “cómo se sienten” los miembros de la comunidad sobre la calidad de vida en sus comunidades y los servicios que reciben de la policía. Las medidas reflejan el sentimiento social.

Si las agencias de policía van a llegar a basarse en los resultados y operarán como sistemas abiertos, tienen que tener mecanismos para medir el sentimiento social y las experiencias subjetivas de los que reciben los servicios policiales. Con esta información, las agencias tienen que usar este comentario para modificar apropiadamente la entrega de servicios para asegurar los resultados deseados, como la reducción del crimen, y que no tomen lugar con costos inaceptables sociales como la pérdida de confianza pública.

También note de la naturaleza interdependiente de estos temas de rendimiento.  La eficacia policial en la reducción del crimen y abuso a víctimas, la creación de espacios seguros públicos, el mejoramiento de la calidad de vida, etc. son totalmente dependientes de las dinámicas internas. Los miembros tienen que estar totalmente involucrados con la misión y los valores de la agencia, tienen que ser capacitados a cumplir sus responsabilidades, tienen que ser apropiadamente gestionadas y dirigidas con el comportamiento que no disminuya el apoyo y la cooperación de la comunidad con los agentes o la organización misma.

En las comunidades académicas y de investigación, las organizaciones ilustradas como la Fundación Policía, un grupo de investigación sin ánimo de lucro, han colaborado con el Instituto Vera para la Justicia al desarrollo de CompStat 2.0 – desarrollando medidas de rendimiento para todos los aspectos de la Policía del Siglo XXI. En el Proyecto Policial de la Universidad de Nueva York los investigadores están tratando de desarrollar metodologías que midan los costos sociales del trabajo policial para permitir la aplicación de análisis de costo-beneficio en la toma de decisiones de la policía.

Históricamente la policía ha dependido en las encuestas comunitarias para medir los sentimientos de la sociedad, si es que medían. Las encuestas son lentas y costosas y por eso son insuficientes para la colección de los datos significativos que midan impactos de los eventos o intervenciones recientes en la comunidad. Con el uso de la recopilación de datos o el análisis avanzado de los ‘datos macro’, hoy existe la capacidad en el sector privado hacer un análisis detallado de los sentimientos que sirve como un bucle de retroalimentación para proveer oportunidades a los ejecutivos para entender el sentimiento del mercado y detectar los riesgos corporativos. En aceptar la necesidad de tal información como una necesidad vital a los sistemas de  gestión del rendimiento policial, estas capacidades pueden ser incorporadas a los sistemas de gestión del rendimiento policial.

Nosotros en la policía tenemos que tener la voluntad de aceptar este comentario y la disposición de acoger a socios innovadores. Por ejemplo, el Departamento de la Policía de Nueva York ha empezado un programa piloto para incorporar sus base de datos de sentimientos en tiempo real a esos de CompStat. Se espera que el mando policial tome en cuenta de la satisfacción y confianza pública durante su trabajo en la reducción del crimen y las llamadas de servicio.

En la combinación de las medidas de la gestión del rendimiento diseñadas por expertos importantes en la policía, con el análisis avanzado de datos que habilitan la medida y supervisión de las tendencias nacientes y problemas de la orden pública dañinas a la sociedad si no son abordados, el mando policial podrá aumentar sus habilidades a predecir y responder al crimen naciente y los problemas de la orden pública, aumentar su eficacia en la respuesta a esos problemas, desarrollar las medidas de los impactos planeados y no planeados de las intervenciones policiales y crear sistemas robustos de responsabilidad.

Aumentar la confianza pública – la legitimidad de la policía puede ser logrado cuando las comunidades servidas creen que somos efectivos y que nuestros agentes y agencias operan según las normas más altas de la conducta profesional. El análisis de los datos es importante para los dos. La identificación de las tendencias nacientes y la dirección de los recursos policiales dependen en los datos. Los datos también son necesarios para distinguir los problemas nacientes del personal o las tendencias pobres de el rendimiento y, para la fomentación de la confianza, el mejor vehículo en la organización para la demostración de la calidad y integridad de nuestros sistemas es la transparencia.

En este mundo hoy día de cambios perpetuos en la sociedad, la política y tecnología, esos objetivos pueden ser logrados por la operación de las agencias como “sistemas abiertos”, constantemente aprendiendo de y respondiendo al comentario crítico. Los sistemas robustos de la gestión del rendimiento permiten la gestión de las capacidades analíticas que pueden proveernos con las capacidades necesarias para los retos policiales y, en el camino, también pueden permitir obtener la confianza pública.

 

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Jefe Retirado Cameron S. McLay, anteriormente el Jefe de Policía del Departamento de Policía de Pittsburgh, Pennsylvania, es director de la impresa TPL Public Safety Consulting y sirve como un asesor senior de la Iniciativa de Ciudades Seguras de PricewaterhouseCoopers, una iniciativa para la habilitación del uso policial del análisis aumentado de datos y la gestión del riesgo y sentimiento social para el mejoramiento de los resultados de rendimiento y la fomentación de la confianza pública. 

McLay tiene una maestría de las ciencias en el liderazgo organizacional de la Universidad de Colorado State, y tiene un bachillerato en los estudios forenses de la Universidad de Indiana. McLay sirvió por más de 29 años del Departamento de Policía del la Ciudad de Madison, Wisconsin, donde se jubiló con el rango de capitán. Procedió a enseñar el liderazgo en las organizaciones policiales para IACP anterior a su servicio como el Jefe de Policía de Pittsburgh.

 

Este blog contribuido es traducido a español de su versión original en inglés. El blog original es parte de la serie de inglés de la Fundación Policía titulada OnPolicing